李一诺：一个职业女性如何打怪升级(组图

　　那是2005年，刚刚在大学分校读完了生物学博士，她拿到了全球知名管理咨询公司麦肯锡办公室的Offer。她是那年唯一一个入职的“外国人”。

　　当年办公室秘书们大多是在公司做了二十来年的美国大妈，每年新人来了，她们都会玩一个传统“游戏”—下一个赌注，赌这一批新人里谁能做到合伙人（在麦肯锡，晋级线是咨询师、项目经理、全球副董事、全球合伙人）。她们眼光，能迅速识别出谁更有潜力，极高的命中率成了流散在麦肯锡内部的某种预言。

　　这个看起来瘦瘦弱弱的新人，开会时喜欢躲在角落里，“听听别人怎么说的，最好别人也不要注意我。”当时她最关心的就是，下周和项目经理做反馈的时候是不是就会被炒了。跟她一起入职的，都是MBA毕业生们，游刃有余的精英范。少数裔，还毫无商科背景，她突然从一个“聪明能干的学霸”成了“啥都不行”的边缘人。“你会发现，人经常没有confidence（自信）的时候，你会觉得你跟别人不一样。”

　　这种战战兢兢持续了长达七八个月。直到入职第一年的下半年，转机出现了。当时她负责一个极有挑战的数据模型，开会过完了这个模型后，她紧张得起身去厕所，当时麦肯锡的一位全球副董事—一个学数学出身、在日本待了多年的人追了出来，认真地跟她说，一诺，我想告诉你，你做得很棒。

　　来自他人的认可，是她建立自信的开始，也成了她在麦肯锡的重要转折点。多年后，她将这一点纳入了她的管理信条：不要吝啬对别人的赞扬。

　　她开始领略到做咨询和做科研的相似之处：把复杂问题简单化，看到核心问题在哪儿。在读书期间对自己的性别并不的李一诺，也渐渐觉察到性别文化下的女性的职场短板。

　　她发现，在这家全球化公司里，越向上晋级，女性就越少。“很多领导力特质，的确女的没有。”比如，立刻去解决问题的能力—出现问题后，女性往往需要先花些时间去情绪。“从这种角度讲，女性是有很明显的短处。”

　　“女性其实不敢发出自己的声音，我原来也有这个问题。男的就觉得，我来了就要有个声音有个观点，哪怕这是一个bull。”在麦肯锡，她从周边男性身上习得了很多高效做事的。

　　一次在讨论某个问题时，李一诺的发言一直在说各种问题，一个毕业于普林斯顿大学的项目经理听不下去了，当着一屋子人的面，他直接将白板笔递给她，说，一诺，写下你的解决方案。在另一场角色扮演的工作坊中，一位同事扮演销售主管，抱怨个不停。跟他搭档的另一个同事，将一只黑椅子放在他身后，摁他坐下，然后推他到屋子中间，“现在你在驾驶座，你来驱动。”

　　这两个画面在她脑海中留下了清晰的印记。她发现大多数人，尤其是女性的思维方式是，面对问题，先讨论讨论，听听你的意见听听他的意见再加点自己的意见，谁都不去做那个扭转大局的人。

　　而“领导力就是，你要成为那个坐在驾驶室里的人。”在她看来，这恰恰是女性所欠缺的。那两位积极寻求解决之道的男同事让她意识到，“有的时候你会发现，你可以去做那个人。”

　　“你是谁呀，凭什么是你啊，就是这种声音在你脑子里。”李一诺坦言这种文化耻感，对包括她在内的女性影响都很大。再往深里说，这种耻感来源于，“你太在乎你自己了。”

　　一次，她的职场教练问她，你是不是潜意识里觉得自己非常特别？她想了想，说，的确是，“我一直觉得我挺特别的，你看就我成绩好，就我能把这事说清楚……”教练告诉她，这种强一方面能给人带来信心，另一方面也能人，因为这会让人觉得，什么事都是关于我，成了是我，但是更多时候这给你的暗示是，不成，是因为我不够特别。

　　“女性是很不容易不要脸的，因为女性太在乎自己了，非常容易怀疑……我们一方面期待被评判，一方面又特别害怕被评判。”在她看来，“不要脸”是一个境界，不再在意自己，在意的是事情能不能成，只要事情值得做，自己的姿势不好看没关系。一旦能突破了这个阶段，“慢慢地把你小女生的这些东西转换掉……你的女性的就显示出来了”。

　　当时，已经做到了全球副董事的李一诺遇上了个她特别讨厌的同事，那人“傲慢、肚里无货，做一说十，还时常不兑现承诺”，级别还在她之上，给她发号施令。“就想我不干了，我为什么跟这种人在一块呢，这种烂人浪费我的时间，浪费我的生命。”

　　一个讲话直接又锋利的印度人，也是她的直接领导者，说，你就是个“sour-loser”（酸丢丢的失败者），你要真有本事你自己变成合伙人，你比他高。另一位比她早一年进入麦肯锡的女同事问她，一诺你是不是觉得你做的东西或者你做的选择就是对的？你要想让你认为对的东西能被执行，那只有你自己当领导。

　　这些话极大激发了她的“野心”。她发现自己，“我想赢”。而之前，她不过是“想被认可”，而觉得想赢的那颗心是不本分的，“每天就想往上升，我这样（才是）一股对吧……但后来发现常愚蠢的，很多女性其实也被这种东西所，就是我不参与斗争，我不参与上升。”

　　突然从“一股”变成一个那么野心勃勃的人，她花了大量的时间来适应自己。最初，她并不大敢公开讲，我想成为合伙人。“我是谁啊？就觉得自己不够好。”

　　谢丽尔·桑德伯格在她的《向前一步》里提及，女性普遍在职场中容易出现的征状，“皇冠综合征”，也正是李一诺在那个阶段的心态：如果自己工作表现良好的话，别人就一定会注意到并为她们戴上皇冠。

　　但真实职场中，这个“皇冠”并不存在。主动为自己争取应得的利益才是理所当然。“对，就算你很优秀，你也得说，我愿意，我要当合伙人，我的计划是，我要什么什么……这是个很大的转变。”李一诺说。

　　麦肯锡有一个全球合伙人的评价机制，公司会委派一位与申请人无任何接触的第三方出具一个调查报告，他会寻求申请人过去3年里所有工作过同事的反馈，最后形成一个综合意见。这就意味着，申请人若想获得所有合作过的人的支持，就得一一去和每个人聊。

　　“我当时也有点心虚呢，你看这李一诺每天不做业务，成天买官鬻爵。”说到这儿，她大笑了起来。但约同事一个一个聊完，她就发现，这其实是建立自信的第二个层面的过程。“自信是两个层面，第一个层面就是的确是你需要别人来认可你；第二个层面呢，你要同时放弃你对别人认可的依赖。”

　　“承认自己不够好，这就是我，真实地去跟别人讲我现在的想法，我擅长什么，我享受什么。我希望从你这里得到反馈和支持。”从希望获得他人认可转变到希望获得他人支持，“我觉得人生就是一个不断化的过程。”她又大笑着说。

　　2011年，怀着老二，34岁的李一诺成为了麦肯锡的全球合伙人。6年间，那个如履薄冰的小女生一点点摆脱了无形的桎梏。

　　在麦肯锡工作了10年，她从没感到过“厌倦”，因为工作最吸引她的地方就是“发现问题、解决问题，经常是复杂的有意义的问题。”但一个更让她着迷的窗口向她敞开了—盖茨基金会中国首席代表的工作机会找上了她。

　　经过了与比尔·盖茨的两个小时“面试”，盖茨的一句话格外打动她，他说，自己开始关注生意以外的事情之后，发现在解决全球维度至关重要的问题上，存在的空白是巨大的。

　　盖茨基金会工作的核心，也是解决问题，而且是更大更复杂的、着眼全球的问题。支持中国加快实现自身一些重大健康和发展领域的目标和进程，如公共卫生领域结核病和艾滋病防控、控烟等，以及支持中国成为推动全球健康和发展的强有力的合作伙伴。而在麦肯锡只解决对客户产生意义的问题。“说到底，能够以一个管理者的身份参与解决这些在全球层面复杂而重要的问题，是我的鸡血。”

　　2015年，她接受了这份工作的邀请，并在2016年拖家带口从美国回到了。为了解决自家三个孩子上学的难题—公立学校大多把孩子当成了学习机器，而国际学校又把孩子培养成了外国人，2016年，她又决定自办一所学校。经过170天的筹办，借寄在八十中内的一土学校诞生了。她想在一土实现她对教育的理解，“教育最核心的部分是对的认知。我希望教育培养的是一些内心充盈的孩子。”

　　一边是推进全球公共健康领域的盖茨基金会，一边是用教育创新来带动社会创新的一土学校，她的人生全面开了挂。就像她竞选麦肯锡合伙人那样寻求支持，李一诺开玩笑地说，现在就是不停地“抱大腿”。

　　她越来越能体会的渺小。“我们去做一件事情因为它是一件正确的事，那你自己就是一个工具，就是一个实现一件事的工具。”她将这种阶段总结为，“认知最终其实就是一个，所谓的境界。”

　　最近，关于获得一土学校教学资质的问题难住了她，她想找人求助，但又没想好该用什么样的心态去获得他人的支持。她问职场教练，到底是说“这个我觉得不大好（弄），还是说你看我这事挺牛咱俩一块干？”教练对她说，你就闭上眼睛，就想想这个问题解决了以后那个画面是个什么样？学校是个什么样子？“我闭上眼睛想象的那一刹那，眼泪就下来了。”李一诺说，“在绿草地上奔跑的孩子，教师的笑脸，孩子的笑声，和我们内心的安静……”忍不住地流泪。“现在还在解决中，我不知道帮助和答案会从哪个方向、以什么形式来，但是会来的。”

　　所谓的职业生涯，她说，一个阶段一个阶段，其实都是在经历这三个层次，第一个是自信，第二个是自知，第三个是自觉。“从小我到大我，再从大我到。”现在，她越来越能体会到女性特质有力的一面—包容、清澈、真实，“这其实是男性的弱点。”

　　回想起初入麦肯锡，觉得28岁老得不得了，时光转瞬即逝，每天的时间不够用。现在，她已经40岁了，有了3个孩子，倒觉得能在每天的纷乱中抽空想想大问题，觉得日子还很长，最好的时光还在前面。

　　她的3个孩子，男孩一个7岁一个5岁，最小的是妹妹，3岁。2017年初，下了一场大雪。家里的阿姨是东北人，吃饭时兴奋地描述外出时将手摁在积雪上的那种愉悦。然后，李一诺“偷袭”边吃边玩的3个孩子，你们谁跟我说说阿姨在说啥？听到妈妈这么一问，两个男孩一脸茫然，只有最小的妹妹头也没抬就说，阿姨喜欢雪。

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