女性特殊时期保健国内人力资源如何创造企业商业价值

　　随着经济的快速发展和全球化进程的不断加快，复杂的市场对企业提出了严峻的挑战。企业面临劳动力成本上升、优秀人才的吸引、配置和保有的难度加大等与企业和发展攸关的种种挑战，人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，是企业在激烈竞争中赖以和发展的重要，对企业的发展起到了至关重要的作用。越来越多有识之士认识到人力资源管理战略转型的成功与否将决定企业的未来。如何通过人力资源管理创造企业新的商业价值成为战略转型的核心和重点。本文将结合赛迪经略最新出版的《战略性人力资源管理》图书中提到的理论与方法阐述人力资源如何创造企业商业价值的模式和途径。

　　一、当前人力资源面临的困境

　　从企业内部管理现状来看，新技术、新产业不断产生，生产要素重组和产业转移加快，消费需求结构升级，促使企业必须在经营管理方式进行变革，传统的人力资源管理还存在一定的局限性和不适应性，概括起来主要有以下三点：

　　1、对人力资源管理缺乏战略性认识

　　很多企业已经设立了人力资源管理部门，但其人力资源管理还受传统的人事管理牵绊，忽略了与顾客的关系，没有关注顾客需求和市场变化，同时也了员工的创造性。传统的人事管理重在“管束”，主要强调人们遵守“制度”，做好“考勤”、“档案”、“工作纪录”等；而战略性人力资源管理把“人”看作“资源”，强调“战略”、“规划”、“甄选”、“评估”、“开发”、“激励”等。

　　2、缺乏规范的现代人力资源管理制度

　　很多企业在制度建设上还缺乏一套规范的现代人力资源管理制度，导致在人力资源管理的各个环节上管理不规范。人员职务“能上不能下”，造工工资刚性发展；缺乏高效的绩效考核体系，造成收入分配的不科学；考核标准不统一，考核内容不详细，考核方法不丰富，大部分企业注重定性考核而忽视定量研究。很多企业只重视培训过程，不重视培训效果；重视考核过程，不重视考核结果运用和绩效改进。

　　3、人力资源管理部门自身建设滞后

　　人力资源部门对自己的定位不够清晰，通常情况下，只有在业务部门提出需求后，才能采取一些被动行动。缺乏对业务部门的需要开展主动深入的调研分析。一方面，这种观念阻碍了人力资源部门成为业务部门的有力支撑；另一方面，人力资源部门也失去了自身发展的动力。同时，这些观念又进一步带来了对人力资源管理投入的减少，使得人力资源管理部门的自身建设出现严重的滞后。

　　面对这些挑战与问题，企业必须深化、创新管理，才能消除影响和制约企业发展的体制、机制障碍，为企业发展注入动力，才能提高经济质量、效益，提高企业的和发展能力。真正树立“以人为本”的用人观，全面提升企业人力资源管理与开发工作的水平和力度，通过吸引、激励和留住高绩效员工，制定科学合理的员工职业生涯规划和薪酬福利政策，将员工的与责任挂钩，认真研究和解决新时期人力资源管理的特点，是企业应对挑战、培养核心竞争力的基本要求。

　　二、新经济模式下人力资源管理的挑战

　　从外部发展来看，在当前的企业发展过程中，企业的人力资源管理面临着一系列新的挑战，概括起来有以下几点：

　　1、经济全球化拓展了人力资源管理的内容

　　经济全球化意味着市场、观念、产品和思考方式正发生着根本转变。人力资源管理需要创建新的流程和模式来响应适合全球化的生产和协作方式。全球化的工作不仅需要知识、技能方面能满足企业发展的需要，更要求企业能从战略高度全方位的融合各方因素。

　　2、组织变革常态化加大了人力资源管理的难度

　　组织的模式和员工的工作方式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革不止、创新不息成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，这就导致了职位的不确定性，组织中的职位由静态转向动态，由单一转向复合。一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求做出快速响应，就需要不断的缩短流程；但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长。另外，组织战略与变革正在发生转变。如何提升企业的人力资源战略管理能力来打造竞争优势是组织管理者要考虑的一个问题。

　　3、员工结构的变化改变了人力资源管理方式

　　新时期，员工结构发生了根本性变化，知识性员工成为主流。管理对象出现了一种由知识性员工、知识工作设计、知识工作系统构成的新的三角关系。知识性员工拥有知识资本，往往追求个人成就，在组织中的自主性和性比较强，对组织依附性较小，往往个人成就意愿和企业目标之间会存在较大的冲突。由于知识性员工对组织的依赖性弱，会有越来越多的全职员工开始加入到职业的队伍中。雇佣条件和的变化，使得合同期限越来越短，建立稳定的员工队伍越来越困难。因此，如何建立新型员工对企业的忠诚就成为人力资源管理的又一任务。

　　4、员工交往的社会化创新了人力资源管理

　　互联网、移动互联网的快速发展，让人里资源管理逐步被“社交化”，原来的人才基本封闭在企业内部，是属于“企业”的，而今天人才则更趋于社会化，是属于“社会”的，人才在各种社会网络、圈子活动中构建各种协同的合作、信息共享、互信关系。与传统的总规则、讲流程、层级化的人力资源管理不同，社会化的新式管理更要强调个性化、互动性、即时性，以新为载体，体现的是对人力资源管理创新的挑战。

　　三、人力资源管理者角色的转变

　　在这样的背景下，赛迪经略结合自身多年的人力资源管理咨询实践，提出了战略性人力资源管理这一命题。战略性人力资源管理的核心在于相信合适的人是组织最重要的战略性资产。从人力资源管理的上，体现了三个方面的转变：

　　人力资源管理角色由战术型向战略型转变。就是强调在激烈的市场竞争条件下，人力资源管理同企业总体战略紧紧地结合在一起，服从总体战略，支持总体战略，为企业总体战略目标服务。

　　人力资源管理由分模块建设向系统建设转变。要提升组织能力，就涉及到整个人力资源管理机制与系统建设问题，要改变过去那种头痛医头、脚痛医脚的状况，要优化人力资源管理机制与体系，构建系统的人力资源管理体系。

　　由强调人力资源可用性向重视员工发展性转变。随着技术日新月异的变化，知识员工队伍的扩大，企业必须使人力资源管理的重心从原来对可用性的重视转向对发展性的强调，建立以培育企业核心能力为中心的人力资源管理体系。

　　这同时给人力资源管理者自身角色的转变提出了方向，第一个转变是成为人力资源管理的专家，第二个转变成为业务伙伴，第三个转变成为业务发展的专业服务提供者，具体见下图1所示。

　　图1人力资源管理者角色转变进阶线图

　　资料来源：赛迪经略整理，2013.09

　　四、人力资源管理创造商业价值的模式

　　战略性人力资源管理的定位。战略在企业管理中扮演着非常重要的角色。组织能力是决定战略实施成败的关键。组织要包括：员工能力、员工思维和员工工作方法与工具。毋庸置疑，战略性人力资源部门在打造组织能力上有着不可推缷的责任。具体表现在以下两个方面：

　　1、构建业务发展的内在逻辑

　　首先，要与业务部门有共同的语言体系，能听懂业务部门的话，知道业务需要什么，知道业务的战略目标是什么，知道如何能帮助业务目标的实现。其次，要对公司的战略进行解读和分解，将公司的战略目标为各个部门具体的行动方案，同时要使公司的每一个战略目标与具体行动之间存在内在的关系。最后，要对这些行动方案执行情况进行衡量和评价，行动在具体的执行中不存在偏差。

　　2、构建业务发展需要的能力支撑体系

　　首先，要通过对企业现有资源和能力的评价，知道企业自身的优势和短板和改进的方向。其次，要善于创新机制整合内外部的资源提升短板，为业务发展搭建各方面的能力支持和保障体系。最后，要不断储备公司发展需要的资源和能力，应对公司发展的潜在危机和挑战。

　　根据以上的描述，我们可以讲人力资源创造企业商业价值的具体模式概况为“1+N”的企业商业价值创新模式。具体见下图2所示。

　　图2人力资源“1+N”的企业商业价值创新模式

　　资料来源：赛迪经略整理，2013.09

　　五、结语与展望

　　面临全球经济状况不稳定、投资变幻莫测以及社会、、文化等方面的各种难题和风险，企业在战略实施的过程中，人力资源管理者扮演好战略业务伙伴角色，将是今后很长一段时间突出的趋势。同时提升人力资源作为企业战略业务伙伴的胜任力和服务能力，提高劳动生产率和人力资本的投资回报率，强化对企业经营的直接贡献，支持企业通过变革、创新，获得可持续发展也就成为了人力资源管理的课题。

　　尽管人们很容易把显赫出身和良脉归结为今天许多位高权重的管理者获得现有成就的原因，但是并非所有的企业高管都拥有先天的优势条件。实际上，有不少知名的首席执行官都是从底层起步的。

　　从无薪实习、放弃大学学业到从事收发邮件的工作，让我们看看下面这些成功的首席执行官是如何依靠他们自身的努力，从底层员工晋升为企业高管的。

　　厄休拉-伯恩斯（UrsulaBurns）

　　施乐公司（Xerox）董事长兼首席执行官

　　“如果你不改变，你就完蛋了。”

　　厄休拉-伯恩斯在纽约市下东区的贫民窟长大，她拥有机械工程硕士学位，最终成为领导一家《财富》500强企业的首位非洲裔美国女性，她对变革深有体会。

　　伯恩斯从小由母亲抚养长大，她在童年时期得到了这样的：努力工作、果断和灵活性是获得成功的关键。作为高中的一名优秀学生，让伯恩斯感到惊讶的是，她的指导顾问提供给她的职业选择寥寥无几：只有、教师或修女。在那个时候，伯恩斯就知道，她必须创造自己的命运，于是选择化学工程（最终改为机械工程）作为她的大学专业。

　　晋升为企业高管前，她一开始从施乐公司的底层起步，是一位实习生。然而，有几位经理人立刻注意到了她的才能。一位经理是高级主管韦兰？希克斯（WaylandHicks），为她提供了行政助理的职位。尽管担任助理职位并不完全符合她的设想，因为她此前在哥伦比亚大学（ColumbiaUniversity）获得了机械工程硕士学位，然而伯恩斯想起了母亲对她的你所处的并不能决定你的命运于是她接受了这份工作。

　　这份工作对伯恩斯来说大有裨益（最终也给施乐公司带来了好处）！让她从公司最受尊敬的一位高管那里学习业务和领导技能。1999年，她被任命为负责全球制造业务的副总裁，并在2009年担任施乐公司董事长兼首席执行官。

　　：始终保持灵活性，让自己适应变革。其他人和你可能知道你应该做什么事情。但是，让你自己学会适应，你以前从未遇到的新机遇就会出现在面前由于企业特殊性的原因，很多企业团队为女性员工，在这种情况下，如果由一位男性领导来管理的话，男性领导该何管理女性团队？

　　方法一：提升地位

　　在人们的观念中，女性一直被视为“弱者”和“男性的附庸”。在现代社会中，女性在很多方面已和男性媲美甚至超越男性，而女性的生育、哺乳功能是男性所不能取代的。因此，男性领导必须消除对女性的歧视，改变重“色”轻“能”的观念，不要以貌取人，而是要把女性与男性同等对待，并充分发挥她们的优势。

　　方法二：特殊照顾

　　生理上的差异，导致女性人力资本的贬值。女性由于生育、照料子女等原因会暂时退出工作岗位，对其职业发展有一定的影响。因此，要加强对女性员工的职业培训，为其重返职场、跟上企业发展步伐提供必要的支持。

　　方法三：树立典型

　　管理一个女性团队，首先要搞定这群人的头。人都有“从众”心理，这点在女人身上更加明显。对于一个男性领导者而言，在女人堆中选择一个好的帮手是很重要的。但是如果有了一个类似于组长之类的女性带头人就不一样了，因为只有女人才了解女人。

　　方法四：软硬结合

　　女性的特点就是一般都有点小脾气，比较任性，因此男性领导对她们，要在该讲原则的时候讲原则，在该讲人情的时候讲人情。在原则性的问题上你要比她发更大的脾气，要多狠就多狠，让她认识到团队的重要性，然后再让别人去安慰一下，一个唱黑脸一个唱红脸。

　　女人是感性的动物，心较强，男性领导应该要对她们多表扬少，多赞美她们，像金钥匙中老年养生保健购物商城高经理就是这样，对女性员工采取刚柔并济的管理手法，效果非常好！另外要多理解她们，多和她们交心，这样她们心里保准乐开了花，工作积极性也会高起来。还有就是是女同事之间发生矛盾时，要注意协调的方式方法。

　　方法五：人才轮换

　　由于女性的特殊情况，要建立人才“蓄水池”，以缓解女性员工休假等带来的缺位。在很多企业的员工编制已基本确定的前提下，更多的就要考虑团队相互之间要定期进行轮岗，让大家相互熟悉他人的工作！